Ricardo Semler und Semco: Behandle Deine Mitarbeiter wie Erwachsene

Ricardo Semler: „Es ist kein System, es ist ein Samen für neue Ideen, nur die Deutschen nennen es System!“ (MIT Talk, 43. Minute)

Ricardo Semler übernahm 1983 Semco von seinem Vater und feuerte am ersten Tag als CEO ca. 60% des Managements. Zu Beginn ging es ums Überleben, er arbeitete mehr als 10 Stunden pro Tag und einige Stunden am Wochenende. Fünf Jahre später war er gesundheitlich am Ende. Das war der Anlass, sein Leben und seine Firma umzukrempeln. Über einen Zeitraum von zehn Jahren machte er sich und viele andere typische Konzepte im Management überflüssig. Mitte der 90er Jahre zog er sich aus dem operativen Geschäft zurück, blieb aber an der Spitze als Teilzeit-CEO und Haupteigentümer.

In seinem zweiten Buch „Das 7-Tages-Wochenende“ schreibt Semler über Semco:

„So, jeder, der das Buch in die Hand nimmt, wird mich zuerst fragen: Was ist Semco? Ich kann es ihnen nicht sagen. Wenn Sie mich bitten das in konventioneller Wirt­schafts­sprache zu beschreiben, muss ich zugeben, dass ich keine wirkliche Idee habe, in welchen Geschäftsfeldern Semco ist. Seit zwanzig Jahren habe ich mich widersetzt Semco zu definieren, aus einem einfachen Grund: Wenn man einmal sagt, in welchem Geschäftsfeld man ist, dann ziehst du Mauern für deine Mitarbeiter auf, du begrenzt ihr Denken und gibst ihnen einen guten Grund, neue Möglichkeiten zu ignorieren. `Wir sind nicht in diesem Geschäftsfeld`, werden sie sagen.

Statt Semcos Identität zu diktieren, lasse ich die Mitarbeiter es formen mit ihren individuellem Einsatz, ihren Interessen und Initiativen. […]

Dieses Buch möchte die klare Philosophie und Praxis erläutern, die Semco zu einem der weltweit verrücktesten Arbeitsplätze gemacht hat. Seien Sie gewarnt – viele unserer Grundsätze fordern selbst die progressivsten Unternehmer und Manager heraus. Unsere Architektur ist wirklich die Summe aller konventionellen Business- Praktiken, die wir vermeiden. Es ist einfacher zu sagen, was es nicht ist, als was es ist.

Es ist das Fehlen von formaler Struktur, die Art und Weise, wie wir Kontrolle abgeben, so dass die Arbeiter ihren Interessen und ihren Instinkten folgen können, wenn sie Projekte oder Arbeitsfelder auswählen. Wir insistieren darauf, dass die Arbeiter zu erst ihre persönlichen Herausforderungen und Zufriedenheit suchen, bevor sie versuchen, die Ziele des Unternehmens zu erfüllen. Es ist die Art und Weise, wie wir unsere Mitarbeiter ermutigen durch ihren Tag und die Woche umherzuschweifen, so dass sie sich in neue Ideen und Geschäftsfelder mäandrieren. Es wird deutlich in der Art und Weise, wie wir Demokratie und offene Kommunikation umarmen und zu Fragen und Dissens ermutigen.

Demokratie am Arbeitsplatz ist kein luftiges Konzept, sondern ein besserer Weg, Dinge zu tun. Wir alle verlangen nach Demokratie in jedem anderen Aspekt unseres Lebens und unserer Kultur. Die Leute sind vernünftige Erwachsene in ihrem Privatleben, auf der Bank, in der Schule ihrer Kinder, in der Familie und unter Freunden – warum werden sie plötzlich am Arbeitsplatz wie Jugendlich behandelt? Warum können die Arbeiter nicht involviert werden bei der Auswahl ihrer Führungskräfte? Warum sollten sie nicht sich selbst managen? Warum dürften sie nicht den Mund aufmachen – herausfordern, fragen und Informationen offen teilen?
Wenn wir eine Kardinal-Strategie haben, die den Untergrund für alle diese Praktiken bildet, wird es diese sein: Frag nach dem Warum. Frag es jederzeit und frag es immer drei Mal nacheinander. Das ist alles andere als natürlich. Die Menschen sind konditioniert, vor zu vielen Fragen zurückzuschrecken. Erstens ist es unanständig und gefährlich. Zweitens könnte es heißen, dass wir unwissend und dumm sind. Drittens hinterfragt es Gewissheiten. Vielleicht ist das, was wir meinen zu wissen, nicht korrekt oder wahr. Viertens hat das Management Angst vor Mitarbeitern, die ständig hinterfragen. Aber am meisten verlangt das Nachfragen, dass alle routinierten und festgefahrenen Antworten, die ursprünglich mal ein Resultat von etwas war, was ich kristallisiertes Denken nenne, diesen Bewusstseinszustand, in dem Ideen sich verfestigt haben in unflexible und nicht fragwürdige Konzepte, die nicht länger von irgendeinem Nutzen sind.

Arbeitnehmer müssen frei sein zu fragen, zu analysieren, zu forschen und ein Unternehmen muss flexibel genug sein, diese Fragen zuzulassen und auf mögliche Antworten zu hören. Diese Gewohnheiten sind der Schlüssel zu Langlebigkeit, Wachstum und Profit. […]

Bei Semco spornen wir die Leute an, alles zu hinterfragen, was sie hören – um jedes Konzept oder Anweisung zu aufzuknoten, zu demontieren und neu wieder zusammenzufügen. Wir machen das nicht, um Streit anzuzetteln, sondern weil es mehr als einmal uns zu neuen Geschäftsgelegenheiten geführt hat.“

Dieses ständige Hinterfragen und die konsequent demokratische Ausrichtung führen zu einer ver-rückten Unternehmenskultur:

  • Empowerment der Teams: Das Team entscheidet gemeinsam über alle wesentlichen  Themen wie Budgets, die Höhe der Gehälter, Strategie, Aufnahme und Entlassung von Mitarbeitern und Führungskräften
  • Empowerment jedes Mitarbeiters: Sehr viele Entscheidungen können selbstverantwortlich vom Mitarbeiter getroffen werden, allerdings müssen die Entscheidungen gegenüber dem Team gerechtfertigt werden.
  • Flexible Arbeitszeiten und –orte: Es gibt über die Stadt verteilt eine Vielzahl von kleinen Semco-Offices. Die können genutzt warden oder es kann zu Hause gearbeitet warden. Es gibt keine Kontrolle der Arbeitszeit, sondern es müssen die gemeinsam vereinbarten Ergebnisse geliefert warden.
  • Entbürokratisierung: Memos dürfen nur eine Seite lang sein, es gibt keine Richtlinien mehr, sondern nur ein bebildertes Überlebenshandbuch. Fast alle Entscheidungen können auf den kleinen Dienstweg entweder allein oder im Team getroffen warden.
  • Flache Hierarchie mit nur drei Ebenen und vier Rollen.

Die Grobstruktur für den Konzern beschreibt Semler in seinem ersten Buch “Maverick” als eine Kreisstruktur aus drei Ebenen:

  1. einem inneren Kreis aus sechs Personen (Berater), die die allgemeine Politik und Strategie von Semco koordinieren (Semler sitzt in diesem Organ)
  2. aus einem zweiten Kreis von Leitern der Unternehmenseinheiten (Partner)
  3. und einem dritten Kreis, indem sich alle Mitarbeiter befänden (Kollegen).

In jeder Unternehmenseinheit gibt es sechs bis zwölf Teams aus fünf bis zwanzig Mitarbeitern, die von einem Teamleiter (Koordinator) geführt werden und sich bunt über die dritte Kreisebene verteilen können.

Prinzipiell kann jeder Mitarbeiter alle Entscheidungen eigenständig fällen, die seinen Arbeitsplatz betreffen. Fühlt er sich nicht sicher, bespricht er das mit seinem Teamleiter. Ebenso entscheidet der Teamleiter alles, was sein Team betrifft eigenständig, nur bei Unsicherheit bespricht er das mit dem Leiter der Unternehmenseinheit. Offene Fragen werden bei der wöchentlichen Teamleiter­besprechung behandelt. Entscheidungen, die alle Unternehmenseinheiten betreffen, werden auf wöchentlichen Konferenzen getroffen, die einen Tag nach dem Teamleiterbesprechungen stattfinden.

In dem zweiten Buch beschreibt er, wie jeder ein Treffen einberufen können, wenn es ein Problem gibt und dass jeder teilnehmen und mitentscheiden kann. Die Entscheidung in diesem Gremium werden demokratisch mit einfacher Mehrheit beschlossen. Dabei hat auch er nur eine Stimme und wird mehrfach überstimmt. Daneben gibt es im innersten Kreis zwei freie Plätze, die von jederman besetzt werden dürfen. Die Gäste können mit diskutieren und auch mitentscheiden wie vollwertige Kreismitglieder.

Semco hat trotz seiner Größe von ca. 3.000 Mitarbeitern die Struktur eines KMUs. Jede Unternehmenseinheit hat max. 150 Mitarbeiter.  Wächst die Einheit darüber hinaus, wird sie wieder geteilt. Pro Einheit gibt es 6-12 Teams, die sehr selbstverant­wortlich arbeiten. So bleibt alles noch übersichtlich.

Gleichzeitig gibt es verschiedene Maßnahmen wir Job-Rotation, Job-Enlargement und –Enrichment sowie eine Art Trainee-Programm, das den Austausch der Mitarbeiter untereinander fördert. Es werden sogar Mitarbeiter eingestellt, für die es noch keine Stelle gibt.

Alle wesentlichen Entscheidungen werden auf der Teamebene getroffen. Es gibt nur wenige zentrale Abteilungen, der gesamte HR-Bereich umfasst zwei Mitarbeiter, die die Führungskräfte und das Team bei ihren Personalmaßnahmen unterstützen.

2003 ist Semco ein Konglomerat aus mehr als acht Unternehmens­teilen:

  1. Industrieller Maschinenbau: Pumpen, Backmaschienen….
  2. Herstellung von Klimaanlagen für große Geschäftshäuser und deren Wartung
  3. Moderne Hausverwaltung und –betreuung
  4. Facility Management für große Gebäudekomplexe
  5. Umweltberatung
  6. Internet und High-Tech Ventures
  7. Outsourcing von HR-Abteilungen
  8. Inventur-Controlling für große Warenhäuser (z.B. WalMat)
  9. Andere (Semler ist da nicht so genau ;-))

Allen gemein ist, dass

  1. es sich um hoch komplexe Produkte und Dienstleistungen handelt,
  2. sie in jedem Markt Premium Player sind und High-End-Produkte anbieten,
  3. und somit jeweils in einer speziellen Marktnische führend sind.

Diese Vielfalt an Unternehmeneinheiten wird durch eine einzigartige Unternehmenskultur zusammengehalten, die von Semler und den Mitgliedern des inneren Kreises konsequent vorgelebt werden (Talk = Walk). Auf ihrer Homepage sind diese Werte zu finden:

  1. Wir sehen uns als eine zuverlässige und vertrauenswürdige Firma
  2. Wir schätzen Ehrlichkeit und Transparenz höher als alle zeitlichen Interessen
  3. Wir suchen eine Balance zwischen kurz- und langfristigem Profit
  4. Wir bieten Produkte und Dienstleistungen an, die von Kunden als beste auf dem Markt gesehen werden
  5. Wir bieten dem Kunden sehr ausdifferenzierte Dienstleistungen an und unsere Zuverlässigkeit dem Kunden gegenüber ist wichtiger als das Profitstreben
  6. Wir ermutigen Kreativität und unterstützen freches Verhalten
  7. Wir ermutigen die Partizipation von jedem und hinterfragen Entscheidungen, die von oben nach unten gehen
  8. Wir bewahren eine informelle und angenehme Arbeitsumgebung mit einer professionellen Einstellung und einem freien Geist
  9. Wir bewahren eine sichere Arbeitsumgebung und verbessern industrielle Geschäftsprozesse, um unser Personal und die Umwelt zu schützen
  10. Wir haben die Demut unsere Fehler zu erkennen und verstehen, dass wir uns immer wieder verbessern können

Daneben formuliert Semler sechs Prinzipien, die ihn bei seinen Experimenten geleitet haben:

  1. Vergesse den Umsatz – es geht nicht um Umsatzwachstum, sondern um ausreichende Umsätze für das Überleben
  2. Höre nie auf, ein Start-Up zu sein – in sechs Monatsphasen überdenken die Teams und Einheiten
  3. Sei kein Kindermädchen – behandle die Mitarbeiter wie Erwachsene
  4. Lasse Talente ihren Weg finden – Wir stellen auch Mitarbeiter ohne Stelle ein und lassen ihnen Zeit, den optimalen Platz zu finden
  5. Treffe schnell und offen Entscheidungen – Es ist besser im Nachhinein um Verzeihung zu bitten, als im Vorfeld um Erlaubnis
  6. Wechsel Teampartner promisk – Semler legt großen Wert auf Jobrotation und -wechsel zwischen den Unternehmenseinheiten, damit jeder seinen Platz findet und vielfältige Möglichkeiten hat, ihre Talente zu entwickeln.

Semler schreibt: „Früher oder später wird notwendig sein für gleichzeitige das Erreichen von persönlichen und unternehmerischen Zielen in das hineinzutreten, was ich `Reservoir an Talenten´  bezeichne.  Jeder hat eine Fülle von Instinkten, Interessen, Fertigkeiten, die zusammen die Talente formen. Einige nennen das „Berufung“. Wie auch immer es genannt wird, dieses Reservoir kann tiefer sein und vielfältiger als es selbst dem `Eigentümer´ bewusst ist. Der beste Weg um Job-Zufriedenheit über einen langen Zeitraum zu bewahren ist es dieses Reservoir auszuschöpfen oder der Berufung zu antworten. Letztendlich arbeitet keiner für Geld allein. […] Ich möchte Leute im Unternehmen, die begeistert von ihrer Arbeit sind. Wenn sie nicht wissen, wie sie diese Leidenschaft anzapfen können, dann möchte ich helfen. […]

Angestellte brauchen Bestätigung, dass ihr Eigen-Interesse ihre erste Priorität hat, auf die sie achten sollen und die sie nicht ersetzen sollen durch Unternehmens-Interesse oder andere. Wir empfehlen das aus unserem eigenen Unternehmens-Interesse heraus – ein Angestellter, der zuerst auf sich selbst schaut, wird motiviert sein etwas zu leisten. Bei Semco wird das als eigentliche Anpassung ans Unternehmen verstanden (Corporate Alignement) […]

Aber wir müssen auch anerkennen, dass es zur menschlichen Natur gehört, nach einiger Zeit das Interesse an etwas zu verlieren. […] Interessen tendieren dazu, zyklisch zu sein. Bei Semco bieten wir Incentives an, wenn sie sich andere Jobs und Abteilungen suchen. Das ist eine weitere Hilfe für sie aus ihrem Reservoir von Talenten zu schöpfen und unabhängig zu werden. Wenn sie sich umher bewegen und ihrem inneren Radar folgen, dann verlassen sie sich nicht mehr auf das Unternehmen und erwarten keine Vorgaben mehr. […]

Das Umherwandern begrenzt Seilschaften und Verschmelzung in Gruppierungen, was beides schädlich für Demokratie, Kommunikation und Innovation ist. […]

Wir hoffen immer, dass die Angestellten etwas finden, was zu ihrer Berufung passt. [… ] Führungskräfte müssen ihr Kontrolle aufgeben und der Kraft des Talents vertrauen. Nur dann wird die Berufung einer Person hervorbrechen und nur dann wird die Person – oder ihr Boss oder ein Kollege – die richtige Nische für ihn finden. […] Wir sind bekannt, dass wir Anzeigen schalten wie: `Wir haben keine offenen Stellen derzeit, aber bewerben Sie sich trotzdem. Kommen Sie und reden Sie darüber was Sie für uns tun können und wie wir vielleicht eine Stelle für Sie schaffen könnten.´“

Semco ist höchst erfolgreich mit dieser Unternehmenskultur. In dem Jahren 1993-2003 gab es ein jährliches Umsatzwachstum von 25-40% und ein Gewinnwachstum von 600%,  die Mitarbeiterfluktuation liegt bei unter einem Prozent und Semco gehört zu den beliebtesten Arbeitgebern in Braslien.

Ein Erfolgsmodell.

Artikel/ Buchzusammenfassungen von Ricardo Semler

Erweitertes Exzerpt von „Maverik“ http://www.altfeldinc.com/pdfs/Maverick.pdf
Weitere Zusammenfassung von „Maverik“: http://www.saludygestion.com/archives/Ricardo%20Semler%20&%20Semco,%20Thunderbird.pdf

Artikel über 7day weekend: http://www.inc.com/articles/2004/03/7dayweekend.html

Artikel über 7day weekend: http://www.erfolgdurchglueck.de/blog/?tag=semco

Das Semco Überlebenshandbuch (Workplace Survival Guide): http://www.semco.com.br/en/content.asp?content=3&contentID=567

Ricardo Semler: How we went digital without stategy, HBR: http://www.iterations.com/private/research/adflight/download_files/digital_wout_strat.pdf

Ricardo Semler: Won´t take control, HBR: http://semco.locaweb.com.br/en/artigos/docs/76.pdf

Sammlung von Artikeln/ Interviews über/ mit Ricardo Semler – von Semco gesammelt: http://semco.locaweb.com.br/pt/content.asp?content=5678&contentID=549

Artikel

Artikel in „Brandeins“: http://www.brandeins.de/archiv/magazin/nachfolge/artikel/mach-es-zu-deinem-projekt.html

Artikel in „Sein“: http://www.sein.de/gesellschaft/neue-wirtschaft/2010/die-befreiung-der-arbeit-das-7-tage-wochenende.html

Harvard Business Review, Ricardo Semler: Managing without Manager, http://www.schneede.se/assets/files/Ricardo_Semler.pdf

Strategy+business:  http://semco.locaweb.com.br/pt/artigos/docs/91.pdf

Guardian: http://www.guardian.co.uk/money/2003/apr/17/madeleinebunting.g2 und http://www.guardian.co.uk/business/2003/apr/27/theobserver.observerbusiness7

Transkript von Charles Handy Hörbeitrag: http://downloads.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/handy/semler.pdf

Bized-Artikel: Bized: http://www.aacsb.edu/publications/archives/janfeb04/p16-21.pdf

Wissenschaftliches/ Case-Studies/ Ähnliches
Zwei Professoren über Organisatorical Change und Semler: http://www.newunionism.net/library/case%20studies/SEMCO%20-%20Employee-Powered%20Leadership%20-%20Brazil%20-%202005.pdf

Über Selbstverantwortung: http://org-portal.org/fileadmin/media/legacy/Selbstverantwortung.pdf

Casestudy concerning Leadership: http://www.docshare.com/doc/151193/SEMCO-CASE-STUDY

Casestudy principles of Semco: http://www.slideshare.net/AIESECDK/semco-case-study-fco-handout-presentation

Artikel mit interessanten Buchempfehlungen: http://www.agreatsupervisor.com/articles/lessons.htm

90seitige vergleiche Casestudy Semco and Frey Hotels: http://www.essays.se/essay/1e255bcbf1/

13seitige Casestudy Leadership and organisatorical Change: http://www.newunionism.net/library/case%20studies/SEMCO%20-%20Employee-Powered%20Leadership%20-%20Brazil%20-%202005.pdf

Steelcase- Casestudy: http://www.newunionism.net/library/case%20studies/SEMCO%20-%20Work,%20Space,%20Freedom%20-%20Brazil%20-%202003.pdf

Interviews

Management Center Europe: http://semco.locaweb.com.br/en/artigos/docs/80.pdf

Set them free: http://www.cioinsight.com/c/a/Expert-Voices/Ricardo-Semler-Set-Them-Free/

CIO-Insight: http://www.cioinsight.com/c/a/Expert-Voices/Ricardo-Semler-Set-Them-Free/

CNN: http://edition.cnn.com/2004/BUSINESS/05/19/go.semlar.transcript/

Across the board: http://semco.locaweb.com.br/en/artigos/docs/79.pdf

Verschiedene Links: http://www.leadershipworks.co.za/downloads.php

Videos

Semler: Leading by Omission –  http://www.youtube.com/watch?v=JJ0FQR2gXe0 

Interview mit Semler: http://www.youtube.com/watch?v=3pR87RnOKus&feature=related

Bericht über Semco: http://www.youtube.com/watch?v=gG3HPX0D2mU&feature=related

  3 comments for “Ricardo Semler und Semco: Behandle Deine Mitarbeiter wie Erwachsene

  1. 2. März 2011 at 21:02

    Hallo Herr Rüther,
    vielen Dank für diese Zusammenfassung. Mir war die Firma vor einigen Wochen schon aufgefallen und ich wollte schon immer mal darüber berichten. Nun ging es doch leichter von der Hand, konnte ich doch per Cut and Paste einiges Übernehmen, bei Beachtung der Quellenagabe 😉
    http://www.saperionblog.com/lang/de/geschaftsprozessmanagement-wahnsinn-utopie-oder-einfach-nur-die-zukunftige-art-der-firmenfuhrung/3729
    Viele Grüße, Martin Bartonitz

  2. admin
    5. März 2011 at 07:58

    Danke für die Quellenangabe, war auch viel Arbeit, das zusammenzustellen.
    Alles Gute
    Christian Rüther

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