Christian Rüther

Ricardo Semler: „Es ist kein System, es ist ein Samen für neue Ideen, nur die Deutschen nennen es System!“ (MIT Talk, 43. Minute)

Ricardo Semler übernahm 1983 Semco von seinem Vater und feuerte am ersten Tag als CEO ca. 60% des Managements. Zu Beginn ging es ums Überleben, er arbeitete mehr als 10 Stunden pro Tag und einige Stunden am Wochenende. Fünf Jahre später war er gesundheitlich am Ende. Das war der Anlass, sein Leben und seine Firma umzukrempeln. Über einen Zeitraum von zehn Jahren machte er sich und viele andere typische Konzepte im Management überflüssig. Mitte der 90er Jahre zog er sich aus dem operativen Geschäft zurück, blieb aber an der Spitze als Teilzeit-CEO und Haupteigentümer.

In seinem zweiten Buch „Das 7-Tages-Wochenende“ schreibt Semler über Semco:

„So, jeder, der das Buch in die Hand nimmt, wird mich zuerst fragen: Was ist Semco? Ich kann es ihnen nicht sagen. Wenn Sie mich bitten das in konventioneller Wirt­schafts­sprache zu beschreiben, muss ich zugeben, dass ich keine wirkliche Idee habe, in welchen Geschäftsfeldern Semco ist. Seit zwanzig Jahren habe ich mich widersetzt Semco zu definieren, aus einem einfachen Grund: Wenn man einmal sagt, in welchem Geschäftsfeld man ist, dann ziehst du Mauern für deine Mitarbeiter auf, du begrenzt ihr Denken und gibst ihnen einen guten Grund, neue Möglichkeiten zu ignorieren. `Wir sind nicht in diesem Geschäftsfeld`, werden sie sagen.

Statt Semcos Identität zu diktieren, lasse ich die Mitarbeiter es formen mit ihren individuellem Einsatz, ihren Interessen und Initiativen. […]

Dieses Buch möchte die klare Philosophie und Praxis erläutern, die Semco zu einem der weltweit verrücktesten Arbeitsplätze gemacht hat. Seien Sie gewarnt – viele unserer Grundsätze fordern selbst die progressivsten Unternehmer und Manager heraus. Unsere Architektur ist wirklich die Summe aller konventionellen Business- Praktiken, die wir vermeiden. Es ist einfacher zu sagen, was es nicht ist, als was es ist.

Es ist das Fehlen von formaler Struktur, die Art und Weise, wie wir Kontrolle abgeben, so dass die Arbeiter ihren Interessen und ihren Instinkten folgen können, wenn sie Projekte oder Arbeitsfelder auswählen. Wir insistieren darauf, dass die Arbeiter zu erst ihre persönlichen Herausforderungen und Zufriedenheit suchen, bevor sie versuchen, die Ziele des Unternehmens zu erfüllen. Es ist die Art und Weise, wie wir unsere Mitarbeiter ermutigen durch ihren Tag und die Woche umherzuschweifen, so dass sie sich in neue Ideen und Geschäftsfelder mäandrieren. Es wird deutlich in der Art und Weise, wie wir Demokratie und offene Kommunikation umarmen und zu Fragen und Dissens ermutigen.

Demokratie am Arbeitsplatz ist kein luftiges Konzept, sondern ein besserer Weg, Dinge zu tun. Wir alle verlangen nach Demokratie in jedem anderen Aspekt unseres Lebens und unserer Kultur. Die Leute sind vernünftige Erwachsene in ihrem Privatleben, auf der Bank, in der Schule ihrer Kinder, in der Familie und unter Freunden – warum werden sie plötzlich am Arbeitsplatz wie Jugendlich behandelt? Warum können die Arbeiter nicht involviert werden bei der Auswahl ihrer Führungskräfte? Warum sollten sie nicht sich selbst managen? Warum dürften sie nicht den Mund aufmachen – herausfordern, fragen und Informationen offen teilen?
Wenn wir eine Kardinal-Strategie haben, die den Untergrund für alle diese Praktiken bildet, wird es diese sein: Frag nach dem Warum. Frag es jederzeit und frag es immer drei Mal nacheinander. Das ist alles andere als natürlich. Die Menschen sind konditioniert, vor zu vielen Fragen zurückzuschrecken. Erstens ist es unanständig und gefährlich. Zweitens könnte es heißen, dass wir unwissend und dumm sind. Drittens hinterfragt es Gewissheiten. Vielleicht ist das, was wir meinen zu wissen, nicht korrekt oder wahr. Viertens hat das Management Angst vor Mitarbeitern, die ständig hinterfragen. Aber am meisten verlangt das Nachfragen, dass alle routinierten und festgefahrenen Antworten, die ursprünglich mal ein Resultat von etwas war, was ich kristallisiertes Denken nenne, diesen Bewusstseinszustand, in dem Ideen sich verfestigt haben in unflexible und nicht fragwürdige Konzepte, die nicht länger von irgendeinem Nutzen sind.

Arbeitnehmer müssen frei sein zu fragen, zu analysieren, zu forschen und ein Unternehmen muss flexibel genug sein, diese Fragen zuzulassen und auf mögliche Antworten zu hören. Diese Gewohnheiten sind der Schlüssel zu Langlebigkeit, Wachstum und Profit. […]

Bei Semco spornen wir die Leute an, alles zu hinterfragen, was sie hören – um jedes Konzept oder Anweisung zu aufzuknoten, zu demontieren und neu wieder zusammenzufügen. Wir machen das nicht, um Streit anzuzetteln, sondern weil es mehr als einmal uns zu neuen Geschäftsgelegenheiten geführt hat.“

Dieses ständige Hinterfragen und die konsequent demokratische Ausrichtung führen zu einer ver-rückten Unternehmenskultur:

• Empowerment der Teams: Das Team entscheidet gemeinsam über alle wesentlichen  Themen wie Budgets, die Höhe der Gehälter, Strategie, Aufnahme und Entlassung von Mitarbeitern und Führungskräften
• Empowerment jedes Mitarbeiters: Sehr viele Entscheidungen können selbstverantwortlich vom Mitarbeiter getroffen werden, allerdings müssen die Entscheidungen gegenüber dem Team gerechtfertigt werden.
• Flexible Arbeitszeiten und –orte: Es gibt über die Stadt verteilt eine Vielzahl von kleinen Semco-Offices. Die können genutzt warden oder es kann zu Hause gearbeitet warden. Es gibt keine Kontrolle der Arbeitszeit, sondern es müssen die gemeinsam vereinbarten Ergebnisse geliefert warden.
• Entbürokratisierung: Memos dürfen nur eine Seite lang sein, es gibt keine Richtlinien mehr, sondern nur ein bebildertes Überlebenshandbuch. Fast alle Entscheidungen können auf den kleinen Dienstweg entweder allein oder im Team getroffen warden.
• Flache Hierarchie mit nur drei Ebenen und vier Rollen.

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